Eng RU

Интервью

Юлия Ужакина: «Обучение должно быть доступно каждому сотруднику отрасли»
Юлия Ужакина: «Обучение должно быть доступно каждому сотруднику отрасли»

Корпоративная академия Росатома в пандемию быстро перевела максимум программ в онлайн, запустила десятки новых курсов и увеличила охват аудитории, не потеряв в качестве обучения. Но, кажется, команде и этого мало. Что еще готовят для сотрудников отрасли, газете «Страна Росатом» рассказала гендиректор академии Юлия Ужакина.

— Каким стал 2020 год для Корпоративной академии?
— Непростым. Нам пришлось за две недели перевести все программы из очного формата в онлайн. А ведь в академию ежегодно приезжали на обучение до 90 тыс. человек. Поставить всю эту машину на онлайн-колеса методологически, технически, организационно очень сложно. Но мы понимали, что академия может и должна стать точкой опоры для людей. Ведь, когда объявили карантин, всем нужна была информация, поддержка, новые навыки, новые знания. Так что крайне важно было продолжать обучение, не прерывать его, чтобы сохранить стабильность. Мы всегда придерживались принципа делать то, что невозможно, остальное сделают другие. Он поддержал нас и в 2020 году.

— Все курсы до 2020 года были очные?
— Дистанционное обучение и до пандемии развивалось, но упор был на очное. Поэтому сначала мы перевели в онлайн все массовые программы — всего порядка 50. Через два месяца в онлайн-формате было уже около 115 программ. Мы запустили подкасты и начали делать короткие видео. В общем, приложили максимум усилий, чтобы обучение не прекращалось и было всем доступно.

— Доступно всем — это чтобы человек мог прийти на обучение не только по направлению руководителя, но и по собственной инициативе?
— Именно такую задачу поставил наш куратор Татьяна Анатольевна Терентьева, заместитель гендиректора Росатома по персоналу, — чтобы обучение было доступно каждому сотруднику отрасли, у которого есть потребность в информации, в новых знаниях и навыках. Коллектив академии работал в прямом смысле днем и ночью. И, несмотря на нагрузку, для нас это стало счастливым временем абсолютного творчества. Пожалуй, никогда еще не было такой концентрации экспериментов, проб, такого объема обратной связи, такой творческой свободы. Мы придумали и запустили около 30 новых форм обучения и развития.

— Например?
— Например, формат edutainment, произошедший от слов education и entertainment. Это когда выступление или лекция сопровождается эмоциями. Яркий пример - сессия «Моя лучшая ошибка». Подчеркну, это не шоу ради шоу, а шоу ради того, чтобы процесс получения информации, запоминания, усвоения сопровождался позитивными эмоциями. Внедрение подобных форматов — общемировая тенденция.
Еще один новый формат — управленческие лаборатории. Руководители собираются и открыто обсуждают управленческие проблемы, вызовы. Очно такие мероприятия практически невозможно проводить регулярно: начальников сложно собрать ради двух часов вечернего общения. Или «Гостиная с ментором», которая в очном режиме тоже практически невозможна, потому что ментор должен выделить два-три часа своего времени, приехать, чтобы встретиться с подопечными. Так что онлайн дал нам много новых возможностей, хоть и добавил сложностей, конечно.

— В чем была главная сложность?
— Люди страдают от отсутствия личного общения. На эту тему уже есть исследования, а мы видим их выводы на практике. В изоляции частично отключились органы восприятия. Например, тактильность снизилась, которая очень важна для человека как социального существа. Мы перестали чувствовать людей в буквальном смысле слова. Картинка не меняется — одни и те же стены, один и тот же вид из окна. Происходит так называемое обеднение среды. И мы в обучение добавили имитацию очного общения. Это, например, разные чаты с взаимодействием до и после обучения. Плюс даем разнообразные знания, например об истории, искусстве в рамках «Арт-лектория».

— Расскажите о сессии «Моя лучшая ошибка». Готовы ли вообще руководители делиться таким опытом?
— Давай сначала о том, зачем вообще мы ее придумали. Руководство Росатома говорит о важности открытой корпоративной культуры. Такая культура открыта внешнему опыту, впитывает лучшее, адаптируя под себя. В то же время она открыта и внутри. Сотрудники свободно рассказывают не только о победах, но и уроках, идет постоянная обратная связь от всех всем. Это не публичный разбор провалов, это управленческая рефлексия, глубокий и трансформирующий процесс. Он полезен всем сторонам. Когда мы продумывали формат, стремились сформировать у сотрудников навык анализа ошибок. На сегодняшний день в рамках этой сессии выступили семь управленцев. Есть еще желающие. Так что серия «Моя лучшая ошибка» продолжится.

— Туда любой может прийти послушать или выступить?
— Любой. Информацию о следующих сессиях мы будем публиковать в рассылках академии.

— Как коллективу Корпоративной академии работалось на удаленке?
— Сама по себе удаленка — полностью новый опыт для всех. Удаленной командой, как и собой, нужно иначе управлять. С первого дня карантина было много запросов на то, как организовать работу на удаленке, как быть с близкими, с семьей. Тут, например, нужны азы детской психологии: как договориться с малышом, с подростком. Не менее важный вопрос — как организовать коммуникацию с родителями, чтобы снизить у них тревожность. Как организовать свой собственный день, чтобы успеть все.
В конце 2020 года мы завершили исследование о восприятии удаленки. 80% сотрудников Росатома готовы работать в гибридном формате, но, конечно, они испытывают сложности. Не все руководители поддерживают этот формат. Некоторым сотрудникам сложно работать удаленно, так как они боятся, что могут потерять контакт с руководителем. 69% опрошенных переживают, что при работе доме стираются границы между личным и рабочим временем, а 42% отмечают острую нехватку личного общения.

Но на самом деле можно оставаться эффективным в любом формате. Есть интересные исследования Гарвардской школы бизнеса, которые говорят о том, что самый эффективный баланс — два дня работать в офисе, три — дома. Так остается возможность контактировать глазами с коллегами и руководителем, улавливать невербальные сигналы, сохраняется опция личного общения. Можно более вариативно распоряжаться собственным временем. И именно это держит на хорошем уровне производительность, не дает выгорать, помогает выравнивать жизненный баланс.

— Проблема выгорания стала более актуальной? Как с этим справиться?
— На мой взгляд, поможет только профилактика. Важно заметить первые звоночки. Когда человек уже выгорел, сложнее помочь. Нужен психолог, а иногда и врач.

— То есть корпоративными курсами это не лечится?
— Корпоративными курсами лечится невнимание человека к себе. Мы ставим цель — научить эффективно управлять ресурсами, которые не бесконечны, чтобы выгорания не случилось. Почему люди выгорают? Потому что теряют смысл. В таких ситуация возникает ощущение, что ты отдаешь больше, чем получаешь. Речь не столько о благодарности и деньгах, сколько о подтверждении того, что твоя работа нужна, она имеет смысл. Осмысленность деятельности нужно тренировать, окружение может помочь ее сформировать, но не сделает это за человека. Если человек понимает смысл своей деятельности, он не выгорит.

— Важный вопрос для многих.
— Абсолютно верно. Каждому важно понимать, что он не безликий винтик механизма. К тому же негативно сказывается и то самое обеднение среды. В общем, за этим важно постоянно присматривать.

— Что случилось с программами управленческого кадрового резерва в карантин?
— Они пережили чудесную трансформацию. Если раньше резервисты приезжали в академию, чтобы пройти модуль, а потом уезжали до следующего, то теперь они погружены в образовательную среду практически постоянно — вебинары, чаты с коллегами, домашние задания. Чаты дают возможность постоянно общаться с группой единомышленников и обсуждать любые темы: карьеру, лидерство, управленческие ситуации. Несмотря на то что программа для резервистов трансформировалась, резервисты ждут, когда встретятся на очных модулях. Как, собственно, и другие наши слушатели.

— Люди идут учиться в управленческий кадровый резерв, потому что их уже рассматривают как кандидатов на повышение? Или, наоборот, чаще в резерв приходят те, кто хочет расти?
— Даже если специалиста направили на программу управленческого кадрового резерва, это вовсе не гарантия повышения. У человека могут возникнуть личностные риски, может «вырасти корона», могут появиться неоправданные амбиции, и карьерные перспективы станут менее очевидными. Мы всегда говорим: зачисление в резерв — это не счастливый билет в будущее. Тут многое зависит от самого человека.
Программа обучения в академии — помощь в профессиональном и личностном росте резервиста, такое вызревание руководителя. Обучение насыщенное, много заданий на рефлексию, вопросов, которые человек сам себе никогда не задаст. Это, если хотите, такая школа спецназа, где нужно учиться много, иногда на волевом усилии.

— Расскажите о программах, которые только готовятся или недавно стартовали. Что самое интересное?
— В этом году мы начинаем программу развития линейных руководителей «Первая линия». И это не просто обучение, а скорее программа внимания, разъяснения смысла изменений, совместное осмысление роли руководителя. Линейные руководители — это базис управленческой пирамиды. У них масса проблем, но нет площадки для обсуждения этих проблем. Мы планируем такую площадку создать. В Росатоме более 30 тыс. линейных руководителей, мы проведем пилотный запуск программы, потом пригласим буквально всех.

— Как сказалась пандемия на эффективности академии?
— На одной отраслевой конференции нас назвали хорошо смазанной машиной по производству знаний. Я согласна с этой метафорой. Могу заверить, что эта машина достаточно эффективна. Мы научились делать больше меньшими силами. Наш штат растет, но кратно быстрее растет охват мероприятий. В 2015 году в академии работали 80 человек, теперь — 200. При этом в 2015 году аудитория была примерно 15 тыс. человек, а теперь — 1,5 млн. Это общее количество просмотров наших прямых эфиров, видеозаписей, дистанционных курсов и сотрудниками Росатома, и внешней аудиторией — студентами, школьниками. Корпоративная академия стала не просто образовательной организацией для Росатома, но и проводником бренда работодателя.

— Есть ли у Корпоративной академии конкуренты? И вообще, нужна ли вам конкуренция для развития, повышения эффективности? Конкурируете ли вы с Технической академией Росатома?
— У нас есть флагманские программы в поддержку стратегии Росатома, где не должно быть никакой конкуренции, потому что в них идеология и важные посылы для Росатома. Но нас отсутствие конкуренции в этих программах не расслабляет. Напротив, мы понимаем, что должны все время держать высочайший уровень. Нам не простят снижения качества, и мы себе не простим. И не потому, что качество — это основной КПЭ. А потому что мы искренне хотим, чтобы академией гордились те, кто прошел у нас обучение, и наши руководители, наши заказчики.
Есть программы, которые проводим и мы, и Техническая академия, и сами дивизионы. Мы спокойно к этому относимся. У сотрудников должен быть выбор, где учиться. Есть еще третья категория: программы, в которых мы сотрудничаем с Технической академией. Например, подготовка кандидатов в МАГАТЭ, обучение противодействию коррупции.

— Насколько Корпоративная академия цифровизована? И какие планы у вас по цифровизации?
— У нас, как у любой организации Росатома, есть стратегия цифровизации, направленная на то, чтобы тратить меньше ресурсов на процессы и чтобы пользователям было проще проходить обучение: легче, полезнее, комфортнее.
Мы к цифровизации относимся не как к цели, а как к инструменту: сначала думаем о том, как учится человек в Росатоме, что мы должны предложить в виде цифровых каналов и форматов. При этом очные форматы все равно сохранятся. Развитие и обучение не может быть полностью цифровым.
Наша цифровизация встроена в развитие единой цифровой среды обучения и развития Росатома, идеологом которой является Татьяна Терентьева. Здесь мы работаем в плотном контакте с коллегами из департамента кадровой политики и «Гринатома».

— Почему сотрудникам отрасли надо следить за тем, что происходит в Корпоративной академии? И как следить?
— Если у вас есть хоть какой-то запрос на развитие, то следить, конечно, надо. Можно читать наш журнал Sapiens, который выходит три раза в год. Все выпуски есть на сайте академии. С весны мы организуем тематические недели — обучение по какой-то одной теме для всех желающих. Чтобы туда попасть и не пропустить интересную тему, надо следить за нашей рассылкой. И наконец, есть соцсети, где тоже много полезного контента.
Но я еще хочу обратить внимание на приложение «РЕКОРД mobile». В нем можно не только пройти электронный курс, но и получить доступ к большому образовательному контенту: электронным книгам, семинарам, видеолекциям и записям вебинаров, подкастам. В 2020 году там появилось более 100 единиц пользовательского контента, сделанного экспертами Росатома. Проходить обучение через приложение можно в любое удобное время и любым способом: с рабочего или личного компьютера, ноутбука, телефона, планшета. «РЕКОРД mobile» развивает и наполняет большая команда увлеченных людей из департамента кадровой политики, «Гринатома», Корпоративной академии, Технической академии, из дивизионов и предприятий, профессиональных сообществ отрасли.
Возможностей для развития в Росатоме много, было бы желание.

Фото: Корпоративная академия Росатома
Газета «Страна Росатом»
Вернуться к списку